Нам легко согласиться с тем, что мы должны обращать внимание как на общее, так и на отдельного человека, но рациональным образом существуют распространенные склонности и проблемы, которые берут свое начало в основной сфере профессиональной деятельности. Страховая отрасль или отрасль имеет риски и управление рисками в своем техническом определении. Выгодное управление рисками, которые подлежат страхованию, является сложным и совсем не легким, как оно есть и остается, потребляет большую часть ресурсов и требует концентрации внимания тех, кто работает в этой области.
Содержание материала: |
Для страхования это были бы общеизвестные деревья, и мы хотим сфокусировать наше внимание на целом лесу, как на функциональной организации, в ее внутреннем контексте по отношению к внешней среде, чтобы кратко взглянуть на компанию, общество, экономическую организацию с точки зрения более широкая перспектива управления рисками.
Управление рисками предприятия
В последние годы становится все более очевидной реальная новая функция предприятий, а именно, управление рисками, в том смысле, что мы больше не можем говорить о простом параллельном рассмотрении рисков, связанных с текущей экономической деятельностью. Управление рисками означает не только установку сетей безопасности, но и становится полноправным компонентом стратегий и операций экономических субъектов, включая способность создавать стоимость для акционеров, персонала, деловых партнеров, клиентов предприятия.
В настоящее время любая организация осуществляет ту или иную форму управления рисками, потому что само существование или выживание подразумевает надзор за рисками. Проблема организаций, однако, заключается в том, что процесс управления сложным диапазоном рисков часто является специальным и неформальным, с эффектом неполного понимания основных рисков предприятия и того, как он влияет на достижение основных целей бизнеса.
Видео: Практические аспекты управления рисками
Если управление рисками недостаточно развито внутри организации, понятия рисков и управления ими определены лишь смутно, что часто приводит к предположению, что лица с разными ответственными позициями будут иметь единое мнение о том, что представляет собой риски для организации. и что эти риски понятны в организации и управляются на приемлемых уровнях.
Но для того, чтобы все было так, организация должна начать с того, чтобы изложить некоторые соображения по поводу:
- внутренние процессы для выявления, оценки и управления основными рисками;
- процессы управления, которые отслеживают риски, предполагаемые для достижения определенных целей, с тем чтобы допустимый уровень этих рисков не превышался;
- процессы управления позволяют выявлять риски по мере их возникновения и своевременно реализовывать соответствующие меры реагирования. Внимание, которое должно быть уделено таким проблемам, имеет
важность взаимосвязи между предполагаемым риском и результатом. В большинстве случаев при анализе управления этим соотношением риск / результат в бизнес-субъекте мы обнаружим, что инвестиции в инфраструктуру и в четко определенные процессы, направленные на управление и мониторинг результатов, являются согласованными.
Менеджеры компаний разрабатывают и применяют на практике подробные и четкие процессы, с помощью которых они оценивают и контролируют результаты, начиная от процедур стратегического планирования и прогнозирования и заканчивая финансовыми отчетами.
Зачастую вещи оказываются прямо позади противоположного элемента результата, а именно риска. Уровень, на котором бизнес-лидеры инвестируют в инфраструктуру и процессы управления рисками и мониторинга, является недостаточным и поверхностным.
Отсутствие четких и согласованных процессов управления рисками ставит руководство в позицию, предполагающую, что персонал с обязанностями в сегменте деятельности имеет свои собственные методы для отслеживания соответствующих рисков в области ответственности в соответствии с целями организации.
Процессы управления рисками
Обычно встречается ситуация, когда процессы управления рисками оставляются на усмотрение некоторых специалистов по рискам, которые аккуратно работают с информацией о серии рисков или типах рисков — правовом, нормативном, страховом и т. д и который передает разрозненные элементы и предложения для решений с реактивным характером только на более высоких уровнях принятия решений. Следствием этого является то, что на уровне высшего руководства информация является неполной, а на уровне департаментов не учитывается одновременность или корреляция известных рисков их собственной деятельности с теми, которые появляются в деятельности других департаментов. Таким образом, во многих компаниях
В деловой жизни мы легко видим рост сложности, быстрое технологическое развитие, глобализацию и быстрые темпы перемен. Как следствие, увеличивается объем и сложность рисков, с которыми сталкиваются компании. Лишь немногие из них обнаруживают проявление или интенсивность рисков, которые выходят за пределы возможности адекватного реагирования. Все признают, что бизнес-организации должны рисковать, чтобы создавать добавленную стоимость, но в то же время это повышает заинтересованность исполнительных лидеров и советов директоров в способности постоянно осознавать причину и иметь возможность принимать обоснованные решения относительно принятия риска и приемлемых уровней риска.
Более того, соображения, выявленные недавними проблемами крупного финансового кризиса, сместили внимание на системы вознаграждений для исполнительного руководства, которые во многих случаях поощряли принятие чрезмерных рисков ради немедленных результатов. В настоящее время широко распространена проблема соотнесения в системах вознаграждения акцента на достижении экономических показателей с сохранением в четких пределах принимаемых рисков. Более того, в США в 2009 году были представлены предложения контролирующих органов финансовых рынков для публикации информации об индивидуальном опыте членов советов директоров в отношении управления рисками.
Мы являемся свидетелями широкого признания неизбежного существования в любом бизнес-подразделении функционального процесса, выполняемого советом директоров и исполнительными руководителями, а также значительной частью персонала, применяемого как на стратегическом, так и на нынешнем уровнях, процесс, с помощью которого можно идентифицировать потенциальные события, которые могут повлиять на предприятие, и управлять рисками, чтобы быть в заданных пределах и в то же время предвидеть достижение целей. Мы узнаем в этом описании, что называется управлением рисками.
Может возникнуть вопрос, почему проблема управления рисками входит в постоянные заботы совета директоров, учитывая, что управление рисками происходит на большей части уровня исполнительного управления. Более того, все чаще и чаще предполагается создать новую должность в исполнительном руководстве компаний — должность «главного управляющего рисками CRO» с ролью управления деятельностью по управлению рисками. Но простого обогащения организационной схемы не может быть достаточно для эффективного управления риском посредством интегрированного процесса во всех видах деятельности, посредством которого достигаются бизнес-стратегии и цели.
Исполнительное руководство несет ответственность перед советом директоров, и поэтому его забота о надлежащем надзоре за рисками имеет основополагающее значение для направления режима действий и внутренней культуры в отношении управления рисками.
Стратегии управления рисками
Советы директоров устанавливают стратегии, формулируют общие цели и утверждают распределение ресурсов. Как только советы директоров представляют взгляды и пожелания основных заинтересованных сторон в компании, это должен быть уровень, на котором сформулирован аппетит, в большей или меньшей степени, чтобы рисковать по отношению к соответствующим результатам.
Аппетит к риску у предприятия определяется по общему описанию уровня риска, который оно будет принимать при достижении поставленных целей. Размер аппетита к риску может быть дан относительно максимального потенциального воздействия, которое компания может нести или поглощать в случае риска, не отступая от обычных операционных параметров. В частности, склонность к риску, как правило, ниже этого уровня устойчивости, который, в свою очередь, измеряется капиталом, ликвидными активами, возможностями финансирования.
Риск-аппетит будет основным фактором при оценке стратегических вариантов, а также при постановке целей. Повышенный аппетит к риску оставляет место для агрессивных целей, а взаимно консервативные цели соответствуют снижению аппетита к риску.